![さらけ出しているか](https://corp-dev.teambox.co.jp/wp-content/themes/original/assets/images/mul/point1.jpg)
さらけ出しているか
自分にとって都合の悪いことや自分ができないことでも素直に言葉にできている状態。
自分の弱さをさらけ出し、ちょっとズルいところや情けないところ、それすらも素直に話せると、メンバーも信頼して自己開示ができる。弱さをさらけ出すのには勇気が必要。
今、人や組織に求められているのは、
過去にとらわれず柔軟に「変化し続ける力」
人の成長は1回の研修では得られません。
参加者が頭でわかるだけでなく
現場で実践を繰り返し、
習慣としてできるようになるまで
成長を後押しします。
リーダーは自分自身と自組織の課題を認識し、言語化により再定義することからスタートし、それぞれのリーダーの個別具体性に合わせて4つの成長プロセスを経ることを通じて、リーダー自ら自身の課題に向き合い、言動を変えて成長していきます。
チームボックスでは、リーダーの成長が、最終的に「わかる」から「できる」の成長プロセスに至るまで、粘り強く伴走する支援を提供します。
リーダーとして自分自身と自組織の課題を認識し、
言語化する
課題に対して目標設定し
現場で実践して検証する
実践に対する振り返りをFeebaで言語化する
実践結果について、他リーダーやグローストレーナーと対話し、「他者と学ぶ」体験をきっかけに自分自身の課題に向き合い言動を
変えていく
水平的成長とは、知識の量的拡大・スキルの質的向上のことを言います。プログラミングができるようになる、財務の知識を身につける、新しい外国語を学ぶなど、日常業務で求められる専門性やベースのスキルセットを獲得していくことなどが該当します。私たちはこの水平的成長に意識が向いてしまいがちです。企業は、こちらで評価を行う事が多いです。
垂直的成長とは、人間的な豊かさのことを言います。よく「あの人は器が大きい」とか「人間性が高いよね」と表現しますが、これは垂直的成長のレベルが高いということです。端的にいうと矛盾や批判、曖昧さを受け入れ物事の捉え方が豊かになることです。さまざまな事象に対して自分中心の考えから他者や社会的な目線で捉えられるようになるということです。そうなることによってありのままの自分を受け入れ、より利他的、より包括的な考えを持てるようになっていきます。
チームボックスでは、評価が曖昧で見逃されがちな垂直的成長を促します
自分にとって都合の悪いことや自分ができないことでも素直に言葉にできている状態。
自分の弱さをさらけ出し、ちょっとズルいところや情けないところ、それすらも素直に話せると、メンバーも信頼して自己開示ができる。弱さをさらけ出すのには勇気が必要。
自分を責めることではなく、「責任感」を持って考えられること。
ここで言う「自責」とは、ものごとの責任が自分にあると捉え、解決策まで考えて行動する姿勢のこと。仲間やチームの成果と成長を自分ごととして捉え、役割を超えてそこに責任を担えるのが「自責」の姿勢。
これまで培ってきた成功体験やとらわれていた思い込み、慣れ親しんだ習慣を一度捨て去り、新たに学び直すこと。
自分が新しい局面に向き合ったとき、過去の自分の成功体験や「べき論」を捨ててでも、新しい学びを得られるか。
「今はできなくても、まだできていないだけ。これから必ずできるようになる」と信じる姿勢。
「どうせできない」「どうせ変わらない」と諦めるのではなく、「今はまだできていないだけ。これから必ずできるようになる」と信じる姿勢(YETMIND©)。まだの力を信じることで、人と組織の可能性を最大化させる。
何かを学ぶ機会は数多く存在するが、学んでいる瞬間だけではなく、継続的にやっていく姿勢。 最初は意識的にしていた行動が、習慣になると無意識的な行動に変わる。難しいと思っていたことも少しずつ簡単になり、楽しみになっていく。
より効果的な学びを促進し、リーダーが課題に向き合い、成長につなげるために、リーダーに伴走するのがグローストレーナー。
グローストレーナーは、リーダーの成長に責任を持ち、リーダー自身が何を学びどのように課題を解決すると成長できるか本質に迫る問いかけや、成長指標となる5つの指標に関する問いかけを繰り返し行いフィードバックを用いて組織とリーダーを支えます。
自分の価値観に合わないメンバーを自然と排除していた。例えば、仕事に対して真剣味が足りないと感じるメンバーに対して「避ける・諦める」と言った接し方をしたり、自分の価値観をメンバーに伝えることはせず「こいつダメだな」と切っていた。それがメンバーへの態度に出ており、リーダー自身がメンバーとの間に壁を作っていた。
「こいつダメだな。」と思っていたベテラン社員に思い切って自分の本音をさらけ出し、自分の想いや考えを正直に伝えてみた。その結果、自分や会社に対する課題を聞き出すことができ本人を深く理解することができた。今まではそうした考え方のすり合わせることを避けてきたが、もっと本音をさらけ出してメンバーと対話をしなければ自分とメンバーが同じ景色を見ることはできないと、リーダー自身の問題であることに気づいた。
リーダー1人で走ってしまって周りがついてこられなかったり、部下からの見られ方とリーダー本人の自己認識に差異が生じていた。事前に収集した部下からの匿名フィードバックにおいては、「声色が怖い」「感情が見えにくい」という声もあり。「自分に対してそのような声が上がるのは、メンバーにやる気がない、有能な人材がいないから」と要因を他者に求めていた。
自分の声色や感情が見えにくいという声は思っていなかった回答だったがその要因には、日々自分が会議に忙殺されているが故に部下を傾聴・承認する機会を失っていたことにあると気づかされた。
自分に矢印を向けてフィードバックを素直に受け止め、課題を自分ごととして捉え、自ら周囲に寄り添う姿勢に変えていった。
具体的にはメンバーが安心して発言できる相談タイムをリーダー本人と1日1回実施したり、リーダーとメンバー、メンバー同士が素直な想いを伝える機会を設定した。その結果、他部署で同じ想いを持った仲間が増えたり、部下が本音を言うことができるようになったりと、周囲の変化が見られた。
メンバーに対して高圧的な対話をしていた。その背景には自分の理想や当時の社長との比較、ラベリングをして優劣をつけ、自分自身も足りないことへの恐れや劣等感から去勢を張っていた。
高圧的な対話をしていた背景には、自分自身のメンタルが繊細であるが立場上の立ち居振る舞いからそれを理解してもらえないもどかしさがあった。また自己承認もできておらず、それが他者の承認ができていないことにもつながっていることに気づいた。
高圧的な対話という去勢の防御や自分の弱さに対する恐れを手放した。自分の弱さを認め自己受容し、人を優劣でラベリングすることをやめ、メンバーと等しく向き合う対話姿勢に変えるアンラーンをした。
リーダー自身「フルガードで生きてきた」「結果ありき」「人材育成は面倒」という考え方であった。仕事は自律的に取りに行くという姿勢で「負けたくない」「成果を出さねば」という強い気持ちが上位(上位層)からも認められていたことから、その姿勢がいつしかメンバーにとっては厳しい上司と映り、メンバーに対して自律的な働き方を求め過ぎるようになり距離感が出始めていた。
自分がいなくなった時に果たしてメンバーたちは、本当に自律して動けるのか、いよいよ本気で自身の関わりを変える時がきたと思い始めた。気になるメンバーへの声かけを変え、またメンバーのやる気が上がる発言にも変えた。
その結果、メンバーの反応に変化が出始めたことから手応えを感じるようになり、メンバーの微細な変化に対してもリーダーとして粘り強く関わろうとする姿勢に変わっていった。さらには、自身の価値観だった「白黒、0-100」の思考を変えたいとアンラーンの姿勢も見せ始めた。
社内外との関係構築や協力体制を積極的に行っていた一方で、ある部下に対する関係性に悩んでいた。「部下は変わらない」というリーダー自身の諦めと思い込みから、仕事に対する関わり方を一方的に押し付けていた。
部下が変わらないのは、リーダー自身が相手の立場に立って話を聴くことができず、常に自分の正解を持ちながら聴いてしまうからだと気がついた。 日々の振り返りで自分の思考のクセや思い込みを客観的に捉えて気づきを言語化し続け内省を深めていった。また、部下との面談では質問、傾聴、承認し、部下の考えや思いを引き出す姿勢と行動に変えた。