Special Interview Vol.4 チームボックス瀬田千恵子ノーザンファーム天栄場長木實谷雄太氏

組織全体に学び合う文化が根付いた
「Teambox LEAGUE」

【Special Interview#4】
ノーザンファーム天栄場長木實谷雄太氏

ノーザンファームは「ディープインパクト」「アーモンドアイ」「イクイノックス」という有名なサラブレッドをはじめとした数々の名馬を生産してきた日本有数の牧場です。国内に複数の牧場があり、そのうち福島にあるノーザンファーム天栄では、2022～2025年の4年以上にわたりチームボックスとの取り組みを行っています。スタッフ全員で学ぶ姿勢を重視されているため、場長・主任・厩舎長といったマネジメント職が学ぶリーダー育成トレーニング「Teambox LEAGUE」だけでなく、メンバーの全員で学び合う全員トレーニングも春と秋の年2回、継続的に実施しています。
同牧場場長の木實谷（きみや）雄太氏と、チームボックス取締役の瀬田千恵子との対談を通して、Teambox LEAGUE導入のきっかけや組織に起きた変化についてお聞きしました。

Profile

ノーザンファーム天栄場長

木實谷雄太氏

1980年生まれ。東京都出身。国学院久我山高から東京農工大へ進学し、馬術部に所属。卒業後の2003年からノーザンファーム空港で勤務し、同12月から山元トレーニングセンターへ。2011年10月からノーザンファーム天栄に移り、2015年から場長を務める。

株式会社チームボックス取締役 COO

瀬田千恵子

兵庫県生まれ。全⽇本空輸（ANA）での旅客サービス業務を経て、⼩売業界で⼈事職を経験。その後、⾹港に渡り、現地⽇系外⾷グループにて採⽤・⼈材開発業務に従事。帰国後は⼤⼿人材会社にて⼈材派遣、採⽤、コンサルティング業務、新規事業の⽴ち上げなどに携わる。外資系消費財企業での HR アシスタントマネージャーを経てチームボックスに参画。現在はCOO（最⾼執⾏責任者）として、営業戦略から組織運営、⼈材開発に⾄るまで幅広い業務を統括。成⼈発達理論に基づくアプローチで、多くの⽇本企業のリーダー育成に携わっている。

競走馬の育成という特殊な業界、ノーザンファームの成り立ちへの理解が深い対話から生まれた進化する組織文化組織のテーマ設定と想いを伝えるコミュニケーションリーダーとしての在り方にも変化があった意志決定ができる自律性をもったリーダーシップを育てていきたいリーダーの選択と覚悟が、組織文化に大きな影響を与える

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競走馬の育成という特殊な業界、
ノーザンファームの成り立ちへの理解が深い

瀬田千恵子(以下、瀬田)：ノーザンファーム天栄（以下、NF天栄）では管理職向けのトレーニングだけでなく、スタッフ全員の学びも加えたことで、着実に組織全体が学び合う文化に変わってきていると、確かな変化を感じています。木實谷さんが組織開発に力を入れようと思われたきっかけを教えてください。

木實谷雄太場長(以下、木實谷)：私自身がトレーニングを受講して、改めて話すことや言語化の重要性に気づいたからです。年に2回牧場の全スタッフと面談する機会を持つようにしていて、そのコミュニケーションを通じて話すことの重要性も感じていました。

また、スタッフ同士の関係性をもっと深めたいという目的もありました。NF天栄には多くのスタッフがいて、それぞれ相性の良し悪しがあります。私が目指すのは「誰とでも分け隔てなく過ごせる職場」です。この環境を実現するには、管理職だけでなくスタッフにもトレーニングを受けてもらうのがよいのではと思いました。
トレーニングの場を通じて普段、接する機会の少ない人と話すと、自然に距離が縮まります。スタッフ同士でひとつのテーマを考えたり話したりすることを通じて、関係がより近づくのではないかと考えました。

チームボックスに依頼した決め手は、2022年からお付き合いがあり、私たちのような特殊な業界や成り立ちをきちんと理解してくださっているからです。他社のトレーニングを受けたこともありますが、当たり障りのないテクニックの研修ばかりで、ここまで本質的なことや組織の質を上げることについて学ぶことはできませんでした。我々の状況を踏まえた上で、プログラムを作ってくださるので、本当に心強く感じています。

対話から生まれた進化する組織文化

瀬田：毎年、取り組みを重ねるごとに、その効果が広がっていると感じます。継続は力なりですね。組織の現状と課題を可視化するサーベイツール「TB Scan」を使って、初年の2022年に天栄の組織力を測定した時は平均が59.8点でしたが、改めて測定した今年（2025年）の平均スコアは63.3点と大幅にアップしました。

取り組みが始まった当初から、個々人が組織の目標に共感し、自分事として高い意欲を持って挑戦している組織でしたが、さらに挑戦や情熱、一体感が高まり、現場で実践する「何事も挑戦してみる文化」「一人だけではなくお互いに学び合う文化」が定着しました。さらに、規律や自律性も同時に存在していて、とてもバランスが取れていますよね。こうした変化をどのように感じられていますか？

木實谷：以前はスタッフにとって、厩舎の目標が自分事ではなかった印象でしたが、最近は自分事として目標に取り組んでいくスタッフが増えました。現場からも「目標のために、こんなことをしてみよう」という意見がどんどん上がってくるようになっています。

瀬田：当初は意見を言うことへの心理的な壁や遠慮があり、「言える化」や「許容」、また言ったことに責任を持つ「自責」を課題とされていました。今では、みなさんが自分の考えを自分の言葉で語ることを大事にできるようになり、お互いの意見を受け止め合う許容力もついて、組織全体の空気が変わったと感じます。こうした課題を克服できたと同時に、組織の成長にとってはネクストステップになることが見えてきたのではないでしょうか？

木實谷：そうですね。みんなが意見を言えるようになったので、それをどう取捨選択していくかが今の課題です。すべての要望を通せるわけではなく、かといって意見を傾聴しなければスタッフの不満もたまります。組織を成長させるために管理職メンバーが決めた意思決定を、どのように理解してもらうかが鍵になってきていますね。

瀬田：今回のマネージャー向けのトレーニングを行った際も、「視座をあげて組織全体を上から見て、今と違う粒度の情報を扱えるようになることが大事だ」という意見が出ていました。他には「リーダーの皆さんの意志をスタッフにいかに伝えるか」「動かすためにどう踏み込んでいくか」というお声もあり、今後の課題になっていきそうですよね。木實谷さんは、NF天栄の組織としての伸びしろはどこにあるとお考えですか？

木實谷：視座を上げることは本当に難しいことです。だからこそ、挑戦してみる、やってみる機会を作ることで多角的に考えていけるようになればと思っていますね。
厩舎長のようなミドルマネージャーが視座を変えていくことで、メンバークラスの若手スタッフからトップリーダーの場長までの、それぞれの役割や全体性をなんとなくでも理解できるようになれば、よりコミュニケーションが活発になると思います。

瀬田：「NF天栄らしさとは何か」を考える機会を増やしてきました。木實谷さんからみて、NF天栄らしさは変化していますか？

木實谷：「みんなで一緒に取り組む」というNF天栄らしさは、以前から一貫して変わらない組織文化です。この点は、私の前任の場長が大切にしてきたことです。その方は求心力が高く、今でもスタッフに慕われています。私とは真逆のタイプで、私自身が変わるきっかけをもらいました。

トレーニングを通じて、NF天栄の組織文化を考える機会を作っていただいていますが、メンバーみんなにとって初めての経験です。これまで私が意思決定してきたので、今後はメンバーみんなで決めていけるようにしたいと感じています。

瀬田：木實谷さんは考えたことをすぐに行動に起こす方ですので、木實谷さんが一歩引いてメンバーに任せようとしていることは、皆さんにも伝わっています。木實谷さんは皆さんにとても頼りにされていると感じますが、このバランスをどう変化させていくことがNF天栄の成長につながると思われていますか？

木實谷：バランスはとても難しいところなんですが、人と馬の二つの視点があると思っています。馬に関して言えば、一定の価値を維持していくために、私がリードする部分が必要です。その上で、厩舎長や主任の判断も組み込んでいくにはどうしていこうかと考えています。

人の環境については、私はコンセプトを出すのに留めて、内容はリーダーに任せたいと思っています。ただ先日、始業時間というテーマで主任ミーティングで話し合ってもらいましたが、結論は出ませんでした。これまで私が全体をリードしてきたがゆえに、主任たちも決め方がわからないのだと思います。もっとこうした機会を作ることによって、意思決定の力を伸ばしていけたらと思います。

組織のテーマ設定と想いを伝えるコミュニケーション

瀬田：木實谷さんは毎年、NF天栄の組織テーマを設定されています。これまで「言える化」「許容」「自責」というテーマがあり、今年は「朝令暮改」でした。テーマはどのように決めていますか？

木實谷：「言える化」はその時の課題をテーマに設定しました。他には、本を読んだり、人と話したりする中で、私がスタッフにどうなってほしいかを考え、テーマを決めて伝えるようにしています。

瀬田：スタッフの変化や現状を見た上で、テーマを考えていらっしゃるんですね。木實谷さんは、組織やメンバーの一人ひとりとの距離の取り方が素晴らしいと思っています。どんな時も、メンバーそれぞれに自分から元気に挨拶し、我々チームボックスに対しても、本当に謙虚に接してくださいます。こうした距離感については、どのように考えながら接し方を工夫されているのでしょうか？

木實谷：ノーザンファームの規模がますます拡大する中で、NF天栄のスタッフが社長と接する機会はなかなかありません。場長である私は、牧場のスタッフ全員とできる限り距離を縮めたいと思っています。そうでないと、スタッフの本気や本音を引き出すことができないからです。そのためにも普段から声をかけたり、話を聞いたりすることを大事にしています。

スタッフの立場からすると、場長とは面談機会がない、厩舎を回って挨拶する機会もないとなると、私が思うよりもっと距離感が遠いと感じてしまうと思うんです。だから、私はこうした当たり前のことを大事にしていきたいと思って行動しています。

リーダーとしての在り方にも変化があった

瀬田：ここまでお話を伺っていくと、前任の方を真似ることで取り入れたことと、もともと木實谷さん自身が持つ自分らしさの両方を活かして、リーダーシップを取っておられると感じます。
木實谷さんご自身は「自分らしい」とはどう言うことだと捉えていますか？

木實谷：実は、私は元々とても受け身な人間で、自分から人に声をかけることをあまりしないタイプです。これまで友人との関係性構築でも、自分から動いたことはとても少ないんです。そういった意味では、以前と比べると今の「自分らしさ」はだいぶ変化してきていると思います。

瀬田：私は、2022年に木實谷さんに出会って以来、NF天栄に関わらせていただいています。僭越ながら、私から見てもこの4年間の木實谷さん自身の変化は、とても大きな変化だと感じます。出会ったばかりの頃の木實谷さんは、どこまでも完璧主義なリーダーでした。それが少しずつ柔らかくなって、課題とされていた「許容」できることも増えてきたのではないかと思います。ご自身ではどのように変化してきたと思いますか？

木實谷：正直にお話しすると、たとえメンバーの誰かが他責の態度を示しても、許容できると思っているんですよ。大事なのはその後、私自身がどうするかなんですよね。例えば、競馬で何か起きたときには様々な要因があります。その状況で、他責の考えになってしまったとしても、大事なのは、その後に自分自身がどう考えて行動するかです。そう考えるようになってから、気が楽になりました。つまり、他責にしたり、許容できなかったりする自分自身を、まずは受け入れることだと思っています。

以前に受けた別の会社の研修で私自身をプロファイリングしていただいた結果によると、私は復元力や柔軟性、社交性が低いです。でも、人から感謝されたいし、よく思われたい。それから考えると、現在（いま）の自分を演じているわけではないのですが、自分でも変わったなと思いますね。

瀬田：今の木實谷さんから、柔軟性のスコアが低くなってしまうことは想像できません。ここまでの木實谷さんの成長には、大きな変化があったのですね。

木實谷：今でも落ち込むことはありますが、それでも良しとしています。チームボックスさんから教わるようになってから、私自身がトレーニングで得た学びを言語化し、NF天栄のスタッフのみんなに自分の言葉で伝えるようにしています。インプットよりもアウトプットの原則を守っています。

実は、「自責」という言葉が、自分にもスタッフにも重くのしかかっている時期がありました。その時から、スタッフにも「他責にしてもいいけど、その後にどう行動するかが大事だ」と伝えています。「自責を、自分を責めることだと捉えて苦しく感じるなら、自責と書いて『未来』と読んだらいいんじゃないか」と話したりもします。そんな話をするようになってから、私もスタッフも気持ちが楽になりました。

瀬田：木實谷さんの変化は、チームボックスが伝え続けている「垂直的成長」の表れだと思います。人間性が豊かになり、器が大きくなったことによって、元々の性質や悪習慣を手放せたのではないかと思います。そのきっかけは、チームボックスの学びを活かしていただいただけでなく、スタッフの成長を見ることによって、安心して託せることが増えたからではないでしょうか。

木實谷：そう思いますね。スタッフの物事の捉え方が変わったことや精神的な成長を非常に感じていますし、みんなに感謝しています。

意志決定ができる自律性をもったリーダーシップを育てていきたい

瀬田：今後、マネージャーの方々に任せていきたいことはありますか。

木實谷：これからノーザンファームはさらに規模が大きくなっていきます。だからこそ、私が伝えたいことや体現したことをマネージャーに理解してもらって、さらにその先のスタッフに伝播してほしいと思っています。そうすればNF天栄のメンバー全員が、共通言語や共通認識を持った上で、未来へ進んでいけると信じています。

瀬田：今後、木實谷さんやマネージャーの皆さんが意思決定について議論を深め、その機会が積み重なると、意見がぶつかるなど組織に必要な、健全な摩擦が起きる可能性があります。こうしたことが起きた際、マネージャーとどのように協力して取り組んでいきたいですか？

木實谷：まずは、私がマネージャーをフォローしながら、「こんな場面ではこれを大事にしよう」といった考え方をスパイスとして加えることによって、最終的にマネージャーの視座が上がり、自分自身で考えて、良い選択をできるようになってほしいと考えています。

瀬田：マネージャーの皆さんは、トレーニングの成果もあって、すでに以前よりも考え方も深められるようになっています。そこに木實谷さんが、トップリーダーの目線でしか見えない、違う視点を加えることによって、マネージャーの方々は揺れや葛藤を味わいながら、自分達で意思決定できる力が向上していくと思います。トレーニング中の話し合いの流れを見ても、それができる兆しが見えていました。

木實谷：先日のトレーニングでは、私がファシリテーション役に手を挙げるべきか、非常に悩みました。私がやればリードしやすいですが、話し合いが自分の考えと違う方向に行ったときに、どこで口を挟もうかと悩むだろうと容易に想像できたからです。結局、口を挟んでしまいましたが、あの場面でマネージャーやメンバーから立候補の手が上がらなかったのは、私自身がこれまであまりにも強く、属人的にリードし続けてきた弊害でもあります。

また、私自身もそうですが、やるべき行動を具体化せず、例えば「他責にしないように」と抽象度が高いまま話してしまうことが、まだまだあるなと感じました。抽象化と具体化を行き来することは、考えを伝える時にとても大事ですね。

瀬田：リーダーにとって言葉選びはとても大事です。どの言葉を使うかの問題ですが、「他責にしない」と伝えるのではなく、「自責で行動しよう」と伝えた方が前向きに伝わることがあります。ただ、自分の言葉でしっかりと価値観を伝えることは、トレーニングしないとなかなかできないことです。

今後も木實谷さんがマネージャーの皆さんと、たくさんの議論を続ける中で、木實谷さんにしかない考えを伝えていくことがあると思いますし、マネージャーの皆さんに木實谷さんの見方・捉え方を受け継いでいくことは、NF天栄にとって必要不可欠だと感じます。

木實谷：話し合いの最後で私が意見を言うと、場合によってはちゃぶ台返しをしてしまうことがあります。そうであれば、最初に私が話し合いの幹となる源泉を伝えることが必要だと感じました。それができていれば、マネージャーのみんなも自分達で決めることがもっとできるようになっていくのではないかと思いますし、自分達で決めたからこそ、納得感も高まると思います。

瀬田：私がマネージャーの皆さんと接していると、木實谷さんに対する皆さんの信頼の厚さをとても強く感じます。木實谷さんの場長としてのリーダーの力が、NF天栄の組織文化にも大きく反映されています。今後、マネージャーの一人ひとりが自分自身で考える機会が増えていった時、組織へのご自身の影響がどのように変わっていくと良いと考えていらっしゃいますか？

木實谷：手前味噌ですが、現状のNF天栄のメンバーは「木實谷が決めた方向についていけば大丈夫だ」と思っているのではないでしょうか。
でも、今後は「常に木實谷さんが後ろにいてくれるから大丈夫だ」と思ってもらえるといいですね。まずはマネージャー達が自ら進んでいき、その結果、彼らが迷った時は、どんな時でもフォローしたいと思います。

リーダーの選択と覚悟が、組織文化に大きな影響を与える

瀬田：この数年の取り組みの積み重ねによって、NF天栄では、組織にいる全員が学び合う組織文化に変わってきています。今後は、この文化をどのように進化させていきたいですか？

木實谷：お互いに、気づきや学びをを本音で話し合っていくことを大事にしたいですね。今回のトレーニングで初めて取り入れた「ピアコーチング（※）」はとても良かったという声が多かったんです。第三者のコーチにコーチングしていただくことも効果的ではありますが、マネージャー同士でピアコーチングを行うことは、相手への理解がこれまで以上に深まり、お互いに共感し合える、とても貴重な機会になったようです。

ピアコーチング：2人1組で行うコーチングの手法の一つで、お互いにコーチとクライアントの役割を交互に担いながら成長を促すもの。

瀬田：組織に存在する者同士がお互いから学ぶことは、外から学んだことからは決して得られない、強い学びの効果があります。

木實谷：トレーニングでインプットした学びは、頭で理解できても自分の中に落とし込んで実践することに、なかなか時間がかかる場合があります。だからこそ、ピアコーチングのように、マネージャー同士がお互いに共感したり、承認し合ったり、一緒に学んで成長できる機会をもっと作っていくことが、大切だと実感しました。

瀬田：NF天栄でピアコーチングの力を発揮できたのは、マネージャーの方々がお互いの意見を尊重して吸収し合える信頼関係がしっかりとできているからです。その背景には、これまでのチームボックスの学びの影響もあると思います。皆さんのベースとなる人間力が高まったことによって、様々な考えや意見を受け止められる許容力がついたのでしょうね。

最後にNF天栄の組織文化を作っていくなかで、今も、これからも木實谷さんが貫きたい信念を教えてください。

木實谷：毎年決める組織テーマにしっかりと取り組んだ上で、さらに中長期的に成長していきたいです。NF天栄のメンバーみんなで一緒に取り組むことを大切にして、誰に対しても、お互いに学び合う姿勢を持ち続けたいですね。
「あいつはダメだよね」とその時点で諦めると他責にして終わってしまうので、「この人と一緒にやっていくために、自分には何ができるのだろうか」と一人ひとりが考えられる組織であることを、今後も大事にしていきたいです。

瀬田：トップリーダーが何を選び、組織に向けて何を求めていくか、またはリーダー自身が働きかけ続けるかが、組織文化に大きなインパクトがあります。木實谷さんの場長としての姿勢からは、私が学ばせていただくことも沢山あり、尊敬しております。
本日は貴重なインタビューのお時間をいただき、本当にありがとうございました。引き続き、一緒にNF天栄の組織文化作りを進めさせてください。よろしくお願いいたします。