それぞれの組織の中にある普段は言葉にしないが、
なんとなく共有されている価値観。
そんな組織固有の暗黙知、クセ、雰囲気、それが組織文化です。
最終的な成果、それを実現するサービスやプロダクトは、
従業員の言葉・行動・習慣に大きく左右されます。
それらは仕組みや制度に影響を受けていることも確かです。
そうした組織の目に見える部分を変革するには、
根底にある組織文化から変えていく必要があります。
組織の無意識とも呼べるこの部分に切り込んでいくことで、
社内にウィニングカルチャー*を生み出します。
20～30年前の社会と比べると、人事や経営を取り巻く環境は大きく変化し続けています。それにもかかわらず、多くの企業の組織文化は、目に見えない暗黙知や風習などが以前のまま変わらずに残り続けています。
望ましくない組織文化を変えるためには、無意識の行動を一度顕在化させ、意識的に変える取り組みが必要です。
そうしてアップデートされた行動が無意識に定着するようになると、組織文化は望む方向に近づいていきます。
チームボックスが考える「ウィニング・カルチャー」とは、どのような状態を「勝ち」とし、何を成果と捉えるか、組織の全員が問い続けて生まれるもの。一度導き出した「解」をあえて自分たちで疑い、自問を繰返し、過去の成果に甘えることなく、自分の殻を破って謙虚に学び続け、進化や成長を止めないこと。
チームボックスが考える組織変革のプロセス
自ら変わり続けることのできる、「変化に強い組織」を作るには、
組織文化をを変革に導くエバンジェリスト※を育成することが必要です。
組織文化を捉え、アップデートを繰り返すことで、組織にレジリエンスが生まれ
変化に強い組織であり続けられる
次に「変える」フェーズを経て自分たちの力で「進化する」まで支援します。
組織にウィニングカルチャーを根付かせるためには、まずエバンジェリスト自身が変わることが求められます。
それまで自覚がなかった組織文化について理解を深め、「知る」ところからすべてがはじまります。
理想の状態を言語化した上で、エバンジェリスト達は日々の行動の中で組織文化を「変える」施策を打ち出し、最終的には変革の旗振り役として自分たちの力で「進化する」ことを目指します。
私たちは、「知る」「変える」「進化する」という3つのフェーズで伴走しながら、
ウィニングカルチャーを醸成し、「勝ちぐせ」のある組織が実現できるようサポートします
自分が営業本部長を務める組織は、情熱と使命感が強く、そのために成果を追求する強さを持っていると思う。マネジメントに変化が必要だという話は聞いたことがあるが、営業で活躍する人材は、時代の変化に関係なくプレッシャーの中でどれだけ熱い想いを維持できるかが大切だ。
・思い込み
・過大評価
情熱と使命感の強さを持った人材はたくさんいることがわかったが、同時に社会や時代を俯瞰する観点に弱みがあることがわかった。
しかも、目の前のことに忙殺されて将来のキャリアが見通せない組織には魅力を感じないという声もあった。自分が思い込みで組織を過大評価していることを痛感した。
親会社で抜擢され社長として赴任してきたが、M&A前の家族経営的な雰囲気が強く残っており、店舗を急拡大させるフェーズの組織文化になりきれていないことがわかった。
既存の人材を鍛え直し、新規採用を強化したいが、基盤となる価値観をどう作ればよいかわからない。
・価値観
・行動指針
社内の有志メンバーがプロジェクト内でチームボックスのトレーニングを受けながら、ディスカッションを重ねて行動指針を策定した。
自分たちで目指す組織文化を言語化し、紡ぎ出した行動指針には自分たちらしさが溢れていた。
チームボックスのスタッフとともに定期的に振り返りを行いながら、従業員全体を浸透させることができた。
チームボックスのトレーニングを数年にわたって導入することで、ボトムアップを重視する行動が目立つようになった。
一方で、経営層の世代交代の時期が迫ってきたことで、次世代経営陣候補には会社全体を牽引する強いリーダーシップを求めたいと考えるようになった。
・リーダーシップ
・意識改革
ボトムアップの組織文化をさらに育みながら、同時に執行役員が会社全体を俯瞰して牽引できるように意識改革を実施している。
チームボックスのプログラムで、タフアサインメントやケーススタディを通して切磋琢磨する場を作った。ベテランの執行役員が担当部長の意識を捨て、自分たちが会社をよくしていこうという気風が生まれつつある。
